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能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合的新思考
日期:2022-03-30   [復(fù)制鏈接]
責(zé)任編輯:sy-zhanganjie 打印收藏評(píng)論(0)[訂閱到郵箱]
國(guó)資委在中央企工作會(huì)上明確提出2022年要深化跨行業(yè)跨領(lǐng)域跨企業(yè)專業(yè)化整合,而且今年也是《國(guó)企三年改革行動(dòng)方案》的收官之年。作為國(guó)有企業(yè)重要一分子的能源電力企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱和中堅(jiān)力量,在建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)中肩負(fù)著重大歷史使命,在實(shí)現(xiàn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展中承擔(dān)著重要?dú)v史任務(wù)。

國(guó)有資產(chǎn)的優(yōu)化布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整是當(dāng)前國(guó)資國(guó)企改革的“重頭戲”,而能源電力企業(yè)也必然是參演這場(chǎng)大戲不可或缺的“主角”。積極穩(wěn)妥地推進(jìn)戰(zhàn)略性與專業(yè)化整合,做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè),全面提升企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)效益和整體體盈利能力,加快建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。

重組與整合漸成改革主流

自國(guó)資委成立以來(lái),央企重組整合從未間斷過(guò),從剛開(kāi)始的“大魚(yú)吃小魚(yú)”,到后來(lái)的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”、央地“聯(lián)姻”,這種情況在能源電力企業(yè)中表現(xiàn)得更加明顯和突出。與此前強(qiáng)行“拉郎配”、“指腹為婚”等行政色彩較濃厚的合并模式相比,黨的十九大以來(lái),戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合漸成能源電力央企和地方國(guó)企改革重組的主潮流,邁入了一個(gè)全新的加速賽道。除集團(tuán)層面的戰(zhàn)略性重組整,一些能源電力央企和省屬企業(yè)也開(kāi)始在內(nèi)部成員間大力探索專業(yè)化整合。

在央企層面,繼2014年7月15日中國(guó)鐵塔公司組建成立后,國(guó)家油氣管網(wǎng)公司也在2019年12月9月正式掛牌成立。

進(jìn)入2021年,“同居”多年的兩化集團(tuán)(即中化集團(tuán)和中國(guó)化工)在5月完成新集團(tuán)—中化控股的組建,合并重組后的中化控股資產(chǎn)總額和銷(xiāo)售收入雙雙超過(guò)萬(wàn)億人民幣,宣告我國(guó)又一萬(wàn)億級(jí)“化工航母”誕生。

中國(guó)電氣裝備集團(tuán)9月23日在上海注冊(cè)成立,作為一家合并后達(dá)到千億級(jí)電力裝備制造的專業(yè)化央企,其成立旨在更廣領(lǐng)域、更高層次統(tǒng)籌優(yōu)化輸配電裝備制造業(yè)布局,進(jìn)一步提升我國(guó)輸配電裝備領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平和高端競(jìng)爭(zhēng)能力,對(duì)深化我國(guó)電力體制改革、促進(jìn)輸配電行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、打造電力裝備制造強(qiáng)國(guó)具有重大推動(dòng)作用。

在省級(jí)層面,作為我國(guó)最大的煤炭生產(chǎn)基地,2020年山西省對(duì)其省屬七大煤企(包括晉煤集團(tuán)、晉能集團(tuán)、同煤集團(tuán)、潞安集團(tuán)、焦煤集團(tuán)、山煤集團(tuán)和陽(yáng)煤集團(tuán))進(jìn)行了戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合。

4月,焦煤集團(tuán)對(duì)山煤集團(tuán)進(jìn)行了合并重組,打響了山西省屬煤企重組整合的“第一槍”;7月,潞安集團(tuán)、陽(yáng)煤集團(tuán)、晉煤集團(tuán)三家的煤化工業(yè)務(wù)宣布整合為潞安化工集團(tuán);9月,山西省聯(lián)合重組省屬五大煤企——同煤集團(tuán)、晉煤集團(tuán)、晉能集團(tuán)、潞安集團(tuán)、陽(yáng)煤集團(tuán)相關(guān)資產(chǎn),以及轉(zhuǎn)制改企的中國(guó)(太原)煤炭交易中心,新設(shè)成立晉能控股集團(tuán),實(shí)現(xiàn)了電煤一體化經(jīng)營(yíng);10月,陽(yáng)煤集團(tuán)整體更名設(shè)立華陽(yáng)新材料集團(tuán),國(guó)新能源集團(tuán)、晉煤集團(tuán)旗下的山西燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司以及山西國(guó)際能源集團(tuán)氣化投資管理有限公司實(shí)施重組,組建華新燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司。

至此,山西原有七大煤企與國(guó)新能源集團(tuán)共八家企業(yè),按照專業(yè)化整合重組為焦煤集團(tuán)、晉能控股集團(tuán)、華陽(yáng)新材料、潞安化工、華新燃?xì)馕寮掖笮推髽I(yè),形成焦煤、動(dòng)力煤兩大產(chǎn)業(yè)集群,以及新材料、燃?xì)狻⒚夯と笮屡d產(chǎn)業(yè)集群。

邁入2022年,國(guó)資委明確進(jìn)一步深化和加強(qiáng)中央企業(yè)跨行業(yè)跨領(lǐng)域跨企業(yè)的戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合,重點(diǎn)圍繞海工裝備、新能源汽車(chē)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物流大數(shù)據(jù)、航空貨運(yùn)等協(xié)同發(fā)展平臺(tái)建設(shè)。除了央企外,國(guó)資委還要求推動(dòng)地方國(guó)有企業(yè)按照業(yè)務(wù)板塊實(shí)施整合,消除區(qū)域內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng),培育與地方發(fā)展定位相契合的支柱產(chǎn)業(yè)。

作為從根本上減少重復(fù)投資和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的有效手段,戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合有利于推動(dòng)國(guó)有資本向關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)計(jì)民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中,向前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中,向具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中,能夠從根本上解決產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾突出、關(guān)鍵技術(shù)“卡脖子”、核心競(jìng)爭(zhēng)能力不足等問(wèn)題,對(duì)于有效避免相互惡性競(jìng)爭(zhēng)、降低內(nèi)耗影響,提高產(chǎn)業(yè)集中度、行業(yè)集聚度,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈深度融合與發(fā)展和提升全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

全面提升企業(yè)核心能力


能源電力企業(yè)作為“國(guó)之重器”,位居于國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先導(dǎo)核心行業(yè)。自國(guó)資委2003年成立以來(lái),能源電力企業(yè)的重組整合就是全社會(huì)普遍關(guān)注的“熱點(diǎn)”和“焦點(diǎn)”。雖然一直從未間斷過(guò),也走過(guò)一段絢麗多彩和蜿蜒曲折的成長(zhǎng)歷程,但能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合仍然在路上,只有“進(jìn)行時(shí)”,并沒(méi)有“完成時(shí)”。

尤其是在當(dāng)前“碳達(dá)峰、碳中和”戰(zhàn)略目標(biāo)指引下,作為我國(guó)碳排放最大的行業(yè)(根據(jù)《BP世界能源統(tǒng)計(jì)》數(shù)據(jù)顯示,2019年我國(guó)化石能源燃燒產(chǎn)生的CO2排放量約為98億噸,其中電力行業(yè)二氧化碳的排放量約占全國(guó)總排放量的40%,而燃煤電廠是電力行業(yè)中最主要的碳排放源),能源電力企業(yè)的戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合不僅關(guān)乎著國(guó)民經(jīng)濟(jì)振興和社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展的大局,而且關(guān)乎著國(guó)家政治體系的根基與大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)地位的穩(wěn)固。

既要防止盲目做大和盲目跟風(fēng)、避免形成新的“壟斷地位”,又要切實(shí)履行主體責(zé)任、真正維護(hù)市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng);既要考慮到“國(guó)家能源安全”的需要,也要考慮到企業(yè)自身發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求,更要著眼于未來(lái)“雙碳目標(biāo)”和高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)合并重組的具體實(shí)踐,能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合無(wú)外乎涵蓋以下三大模式:

一是縱向整合的方式。即立足主業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),通過(guò)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)間延伸,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的社會(huì)化和經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)發(fā)展。譬如,國(guó)電集團(tuán)與神華集團(tuán)合并重組為國(guó)家能源投資集團(tuán)、山東能源集團(tuán)與兗礦集團(tuán)合并重組為新的山東能源集團(tuán),通過(guò)合并有利于消除煤電“頂牛”現(xiàn)象,從源頭上解決“計(jì)劃電”與“市場(chǎng)煤”存在的天然矛盾。

二是橫向整合的方式。即發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理上的協(xié)同效應(yīng),將業(yè)務(wù)相近的企業(yè)以合并同類項(xiàng)的方式整合在一起,以提高行業(yè)的集中度,實(shí)現(xiàn)規(guī)?;l(fā)展、集約化經(jīng)營(yíng)。例如前面提出的“兩化”的合并重組就是很明顯的例子。

三是專業(yè)性整合的方式。即以專業(yè)業(yè)務(wù)為紐帶而進(jìn)行的企業(yè)重組方式,從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的再組合和資源配置的再優(yōu)化。例如,國(guó)家油氣管網(wǎng)公司的組建和中國(guó)電氣裝備集團(tuán)的成立。這種整合的最大好處是將極大地提高產(chǎn)業(yè)的集中度和經(jīng)營(yíng)的總規(guī)模,有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的一體化、生產(chǎn)的專業(yè)化和管理的精細(xì)化。

從全球范圍來(lái)看,企業(yè)重組合并的根本目標(biāo)在于通過(guò)“合并”整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、形成合力,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),提升整體經(jīng)營(yíng)實(shí)力、技術(shù)研究水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。而在百年未有之大變局的大背景下,能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合不僅是企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的關(guān)鍵路徑,而且是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要舉措,其核心在于打造培育以下“五力”:

一是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。雖然能源電力企業(yè)大多在國(guó)內(nèi)處于行業(yè)老大和“龍頭”,在國(guó)際市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)仍不夠,軟實(shí)力還不強(qiáng),成為我國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的短板,通過(guò)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合,有利縮小同國(guó)際巨頭的實(shí)力差距,提升國(guó)際市場(chǎng)上話語(yǔ)權(quán)和議價(jià)權(quán)。

二是專業(yè)的極致力。隨著世界分工越來(lái)越細(xì),對(duì)專業(yè)分工的要求不斷提高,把專業(yè)做到極致是當(dāng)代企業(yè)生存的重要“法寶”,戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合的核心在于實(shí)現(xiàn)能力覆蓋、技術(shù)提升和市場(chǎng)共享,從而成為在本領(lǐng)域的“世界單打冠軍”。

三是生態(tài)的協(xié)同力。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚協(xié)同共治,專業(yè)能力的形成最終要靠“生態(tài)化協(xié)同”來(lái)實(shí)現(xiàn),企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式正在從單向經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)向雙向互動(dòng),從線下轉(zhuǎn)向線上和線下融合,從單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向更加注重全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同轉(zhuǎn)變。

四是資源的配置力。現(xiàn)代企業(yè)的一切管理問(wèn)題,都可以歸結(jié)為資源的合理配置問(wèn)題,它是指企業(yè)使用各種資源進(jìn)行生產(chǎn)以求得最佳經(jīng)濟(jì)效益的能力,企業(yè)的資源配置能力越強(qiáng),就越有可能實(shí)現(xiàn)低成本、高利潤(rùn)的目標(biāo),從而在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

五是品牌的號(hào)召力。品牌是企業(yè)的身份象征和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志,也是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、信譽(yù)和文化的重要載體,在信息網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)時(shí)代,品牌的重要顯得更加突出,已成為左右顧客選擇商品的重要因素,世界一流企業(yè)需要有全球影響力和號(hào)召力的品牌。

重組與整合“過(guò)五關(guān)”


行百里者半九十。能源電力企業(yè)大多是國(guó)有企業(yè),其戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合常在于上級(jí)的一紙批文就可以“一合了事”,但能否取得預(yù)期理想效果,則通常是“功夫在‘合’外”。

其實(shí),企業(yè)的重組整合作為一種代價(jià)高昂的組織重構(gòu),既關(guān)系到利益調(diào)整、權(quán)利分配、人事變化等較敏感話題,也涉及到產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律、經(jīng)營(yíng)邏輯、企業(yè)管理等一系列問(wèn)題,其結(jié)果會(huì)受到外部市場(chǎng)壓力、各企業(yè)背景及其文化、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特征等多重因素的影響,往往是“所做非所愿”,甚至帶來(lái)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、大而不強(qiáng)、全而不精、多而不優(yōu)等較嚴(yán)重的“后遺癥”。

因此,能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合一定要認(rèn)真把握好以下“五關(guān)”:

一是治理關(guān)。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,具體是指“董高監(jiān)”的職責(zé)劃分及有效履行。能源電力企業(yè)大多是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過(guò)來(lái)的“老企業(yè)”,體制比較僵化、機(jī)制相對(duì)呆板,如果戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合后,其交易成本、組織成本、協(xié)調(diào)成本和摩擦成本仍要高于帶來(lái)的整合效應(yīng),那么合并重組就好似“大白天掌燈—多此一舉”。

因此,要牢牢抓住戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合帶來(lái)的契機(jī),在全面加強(qiáng)黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化的前提下,積極構(gòu)建“權(quán)責(zé)對(duì)等、專業(yè)盡職、規(guī)范高效”的委托代理機(jī)制,切實(shí)理順?biāo)姓?、?jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間利益關(guān)系,正確處理好黨組織與股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間權(quán)責(zé)關(guān)系,建立健全規(guī)范的授權(quán)管理制度(主要是指股東會(huì)和董事會(huì)之間的授權(quán)關(guān)系、董事會(huì)與經(jīng)理層之間的授權(quán)關(guān)系),大力推行經(jīng)理層任期制和契約化管理,最終形成“定位清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效”的法人治理結(jié)構(gòu)和靈活機(jī)動(dòng)、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制,不斷提升企業(yè)運(yùn)行效率和管理科學(xué)性,努力實(shí)現(xiàn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化,切實(shí)把制度優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為提升公司治理效能、推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力源泉。

二是改革關(guān)。創(chuàng)新決勝未來(lái),改革關(guān)乎企運(yùn)。當(dāng)前,能源電力企業(yè)正處于滾石上山、爬坡過(guò)坎的改革關(guān)鍵階段,也是改革乘數(shù)效應(yīng)最大的階段。

要借助戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合之東風(fēng),以抱著啃硬骨頭、涉險(xiǎn)灘、闖難關(guān)的倔強(qiáng)勇氣,堅(jiān)決破除一切制約企業(yè)發(fā)展的思想障礙和制度藩籬。要按照“主業(yè)歸核,資產(chǎn)歸集,產(chǎn)業(yè)歸位”的思路,支持核心、支柱企業(yè)圍繞主業(yè)“合并同類項(xiàng)”,加快“兩非”(非主業(yè)、非優(yōu)勢(shì))剝離、“兩資”(低效資產(chǎn)、無(wú)效資產(chǎn))清退步伐。

要穩(wěn)步推進(jìn)混合所有制改革,綜合運(yùn)用股權(quán)、基金、債券等運(yùn)作方式,積極穩(wěn)妥推進(jìn)資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化,使上市公司成為企業(yè)主要組織形式和管資本的重要載體。

要加大供給結(jié)構(gòu)性改革,切實(shí)化解產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題,做好脫僵治困工作,抓緊消化處理各類歷史欠賬和遺留問(wèn)題,推動(dòng)企業(yè)瘦身健體、輕裝上陣。

要加快推進(jìn)國(guó)企三年改革行動(dòng)方案的落地見(jiàn)效,不斷深化企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革,按照“可衡量、可考核、可檢驗(yàn)”的要求,明確改革任務(wù)和責(zé)任,堅(jiān)決打好打贏改革攻堅(jiān)戰(zhàn),力爭(zhēng)交出優(yōu)異答卷。

三是效益關(guān)。效益是企業(yè)的生存之道和永恒主題。能源電力企業(yè)目前面臨的最大“通病”是效能低下、效率不高、效益較差,其戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合的一個(gè)重要目標(biāo)在于提升組織效能、管理效率和經(jīng)營(yíng)效益,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,否則就會(huì)失去重組整合的意義所在。

因此,能源電力企業(yè)要主動(dòng)采取各種手段和措施,將重組合并的績(jī)效充分挖掘出來(lái):要通過(guò)重組合并后經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張和提升,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益;要通過(guò)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、信息鏈的重構(gòu),降低交易成本;要通過(guò)職能部門(mén)優(yōu)化組合和人員大幅精減,降低管理成本;要通過(guò)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、加強(qiáng)內(nèi)部資金集中和債務(wù)結(jié)構(gòu)重組,降低財(cái)務(wù)成本;要通過(guò)優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境和提高議價(jià)能力,降低銷(xiāo)售成本;要通過(guò)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和堵塞“跑冒滴漏”現(xiàn)象,避免不必要的損失和負(fù)擔(dān)。

一言以蔽之,能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合一定要做好“經(jīng)濟(jì)效益”這篇文章,一切圍繞效益轉(zhuǎn)、一切效益干,大力推進(jìn)降本增效、提質(zhì)增效、增收節(jié)支、開(kāi)源節(jié)流等工作,確保實(shí)現(xiàn)所得與所費(fèi)之比大于1或者利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度高于資產(chǎn)或成本增長(zhǎng)幅度。

四是人員關(guān)。能源電力企業(yè)在隊(duì)伍建設(shè)方面存在的突出問(wèn)題是冗員繁雜,用人僵化,關(guān)系錯(cuò)蹤復(fù)雜,內(nèi)耗嚴(yán)重,能干事、想干事、會(huì)干事的人“難有用武之地”,干不了事、不想干事的人卻“站著茅坑不拉屎”。“人”的問(wèn)題解決了,重組整合中涉及的很多事情就迎刃而解了。

首先要精心搭建一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子,尤其是挑選一個(gè)好的“帶頭大哥”。毛澤東主席曾說(shuō),“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”,打贏重組合并戰(zhàn),關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo),需要高超的智慧和勇氣,不僅要上接“天線”,更要學(xué)會(huì)下接“地線”。

其次要形成一個(gè)好的用人環(huán)境,真正做到“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”,既要嚴(yán)把“尺子”,堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn);又要高舉“利劍”,匡正選人之風(fēng);還要亮明“紅線”,激勵(lì)擔(dān)當(dāng)作為。

再者要盡可能做到度材授職、量能施職,把合適的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希〔拇笥?、大材小用,都不是科學(xué)的用人準(zhǔn)則,惟有量才錄用、適才專用,才能使人的作用發(fā)揮到極致。俗話說(shuō),“人心齊,泰山移”,只有做到了“人和”,才能最大限度調(diào)動(dòng)大家的積極性創(chuàng)造性,企業(yè)發(fā)展必將無(wú)往而不勝。

五是融合關(guān)。戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合并不只是形式上、規(guī)模上的簡(jiǎn)單相加,而更多在于參與各方的深度融合,正如國(guó)資委秘書(shū)長(zhǎng)彭華崗所言,“企業(yè)重組只是第一步,我們還要高度重視重組以后的融合工作,不僅要做到資本合、資源合、組織合,還要做好思想合、戰(zhàn)略合、管理合,實(shí)現(xiàn)‘1+1>2’的重組效應(yīng)。”具體而言,要做到以下三大融合:

資源上的融合,圍繞核心主業(yè),調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局、整合人力人才和資本資源,突出戰(zhàn)略協(xié)同、降低摩擦阻力、減少不必要資源浪費(fèi),避免業(yè)務(wù)重疊、管理層級(jí)過(guò)長(zhǎng)等弊端。

管理上的融合,統(tǒng)籌推進(jìn)管理機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門(mén)調(diào)整與優(yōu)化配置,推進(jìn)產(chǎn)供銷(xiāo)統(tǒng)一、人財(cái)物統(tǒng)籌,建立統(tǒng)一的管理制度體系,實(shí)現(xiàn)上下“一盤(pán)棋”的管理思想。

文化上的融合。企業(yè)間的整合重組表面上是資產(chǎn)的重新打包和洗牌,更深層次的實(shí)則是以文化為核心的組織變革過(guò)程,因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格,文化沖突難以避免,只有做到“心往一處想,智往一處謀,勁往一處使”,真正將大家融于一體、“心連心”,就一定能書(shū)寫(xiě)“柳暗花明又一村”的嶄新篇章。

原標(biāo)題:能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合的新思考 
 
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