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如果把一個行業(yè)擬人化，那新能源就是一個仿佛一出生就含著”金鑰匙”的幸運兒：國家級的政策扶植、 國際化的市場競爭、國際的人才供給、以及源源不斷的資本流入。

然而這樣一個幸運兒的命運又如此多舛，在經(jīng)歷了2001-2008年行業(yè)瘋狂增長的第一個階段之后，遭遇低潮，2010年重新發(fā)展，在2012年又直線下降，起起伏伏直到2014年隨著中國本土市場的大力開拓，才逐漸改變中國光伏產(chǎn)業(yè)“兩頭在外”的劣勢，并從制造走向真正的發(fā)電。

如此，現(xiàn)階段的光伏迎來了許多其他行業(yè)的精英企業(yè)跨界，如華為、遠景、阿里等。與此同時，很多老牌的光伏企業(yè)也在跨出去，借其他行業(yè)的”智”來鞏固和發(fā)展自身的競爭優(yōu)勢，如天合、愛康、中盛、協(xié)鑫新能源、英利等。

”跨界”對于新能源早已不是新鮮的詞匯，不管是”跨出去”的光伏巨頭抑或是”跨進來”的外來精英，結(jié)局卻悲喜交加：

2007年，中國最大的家紡企業(yè)孚日就曾投資光伏行業(yè)成立”孚日光伏”，擬建立年產(chǎn)能為60MW的CIS薄膜太陽能的成產(chǎn)基地。然而在2013年，孚日光伏因運營狀況不佳剝離了大部分光伏資產(chǎn)、并在2014年正式放棄了光伏業(yè)務(wù)。

2008年和2009年，德國工業(yè)巨頭博世（Bosch）先后收購了德國太陽能公司Ersol和ALeo solar, 并成立了擁有3000人員工的太陽能事業(yè)部，然而2014年博世帶著虧損24億歐元的戰(zhàn)績宣布正式退出光伏行業(yè)。

2012年，ABB完成了逆變器、電站EPC、電氣系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)板塊布局，2015年初，ABB卻宣布放棄EPC業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而通過收購全球第二大逆變器廠商POWER ONE集中發(fā)展逆變器業(yè)務(wù)。

2010年，”狼企”華為通過逆變器業(yè)務(wù)進入光伏行業(yè)，而根據(jù)HIS的數(shù)據(jù)顯示，到了2014年，華為已經(jīng)躋身全球十大光伏逆變器供應(yīng)商。

跟人類商業(yè)社會漫長的“跨界史”來比，光伏的跨界史尚屬短暫，但是跨界的本身或者“借智創(chuàng)新”或者“顛覆整合”的本質(zhì)并沒有太大差異。

跨界需做好自身評估

HR有一句行業(yè)術(shù)語叫做可轉(zhuǎn)換技能（transferable skills), 簡單講就是一個人掌握的是一種邏輯和通用技能，因此可以在不同專業(yè)里游刃有余的游轉(zhuǎn)。 舉例之，一個人會手工制作木桶，但是如果木桶行業(yè)不景氣這個人就會受牽連，但是如果此人掌握的是木工，那他可以在很多相關(guān)行業(yè)自由跨界。

所以，企業(yè)要跨界，認(rèn)清自身的“可轉(zhuǎn)換技能”就顯得非常的重要。 商業(yè)社會有個不成文的規(guī)則，就是“做熟不做生”，從自己擅長和熟悉的技術(shù)產(chǎn)品或者微領(lǐng)域切入到新的行業(yè)，是一種非常保險的做法。例如華為通過和自身產(chǎn)品技術(shù)邏輯和原理相似的逆變器產(chǎn)品進入光伏業(yè)，并通過對產(chǎn)品創(chuàng)新（華為的逆變器沒有風(fēng)扇和熔絲這兩個最容易出故障的環(huán)節(jié)）和建立新的行業(yè)游戲規(guī)則（開創(chuàng)了智能光伏電站”的新時代）成功入駐光伏。

熟練掌握的技術(shù)邏輯，加上可以貫穿行業(yè)的國際市場開拓和營銷能力，以及豐富的面向B2B企業(yè)的經(jīng)驗，都是這次成功跨界的重要因素。