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我是英利足球隊的政委，他們踢輸踢贏我都請他們喝酒。我絕對不會像馬云一樣投資足球俱樂部，足球只是我的工具。

6月12日晚開幕戰(zhàn)那場球，如果公平地踢，巴西不會這么順。第一個烏龍球后，裁判就開始偏著吹了。否則對手再進一個球，巴西就亂了陣腳。其實誰輸誰贏我并不太在意，如果淘汰賽，我希望盡量踢平，可以踢加時賽，這樣我的廣告就會放得多一點，世界杯上我最愛看的當然是英利的廣告。

對于比賽結果，我們公司內部會賭著玩，我經常賭贏，每次十塊錢的。我贊助過保定當?shù)氐臍埣踩诵W，和校領導認識。今年歐冠半決賽時，德國拜仁慕尼黑對皇馬，我和學校的一個朋友賭著玩。他說拜仁會贏，我也贊助過拜仁，但我當時就賭拜仁輸，結果我賭贏了。他給了我十塊錢，還寫了四個字給我：愿賭服輸。

世界杯來了，英利國外諸多分、子公司現(xiàn)在都說不到一塊去了，巴西分公司、智利、西班牙……每個國家的公司都說自己所在地的球隊能贏。其實這些年沒有哪一支球隊能蟬聯(lián)冠軍，冠軍當久了也得解放思想。就像企業(yè)成員，如果總以巨星自居，時間長了就少了爆發(fā)力和斗志（話音落處，衛(wèi)冕冠軍西班牙已慘敗出局）；另外，其他成員的配合也很重要，如果我們其他人總不給他“傳球”，他靠一己之力也不行。

企業(yè)和球隊一樣，都會經歷不同的現(xiàn)場情況和各種起起伏伏。我們前幾年每年輕易就掙個二三十億，近幾年每年輕易就能賠個二三十億。原來硅料一噸四百多美金，現(xiàn)在降到二三十了；過去融資成本低，現(xiàn)在都被抽回了，現(xiàn)在能合作的基本都是小銀行，不僅成本高，還需抵押貸款；出口原來交貨拿現(xiàn)錢，現(xiàn)在呢，去年有客戶二三百天后才結款。

一個企業(yè)不管大小，品牌、質量和創(chuàng)新、隊伍都得弄好帶好，其中隊伍是支撐。現(xiàn)在很多人不注重帶隊伍，對于員工看得很淡，總是一副“你是打工的，我給你錢，你愿干就干，愿走就走”的態(tài)度。其實長遠來看，這樣的心態(tài)會帶來成本的增加。不僅如此，隊伍不穩(wěn)定，產品質量的穩(wěn)定性也很難保證。

我們的品牌建設也做了10多年了。而技術進步也不能松懈，技術進步能帶來成本下降。我們的質量問題集中爆發(fā)在2011年下半年到2013年上半年，這兩年的每周早餐會第一件事就是聽客戶投訴，我們拿塊大黑板寫出來好好分析?，F(xiàn)在兩三周都沒有一個投訴的，其實是怎么抓的問題。盡管客戶投訴的都是雞毛蒜皮的事，但再小也是問題，如電池板的玻璃沒擦干凈，外包裝的鋁塊有劃痕，或包裝箱里有廢塑料袋等等，規(guī)章制度中都有明確的禁止?？墒?，員工的很多下意識習慣性動作會影響標準。比如我們幾年前有一個大客戶告訴我，他來驗廠，看到操作工把喝水的杯子放在操作臺下，而不是后面的櫥柜上，這就說明我們在操作的規(guī)范性方面，還有提升空間。

梅西慶祝進球的背景，是英利的英文廣告牌

在英利，各級管理層你都得會帶兵，不會帶兵不行，不會帶兵什么都干不了。2012年這個行業(yè)已經很痛苦了，帶兵也有壓力，但我們絲毫看不出來。我照常每天晚上五點打球，沒事喝喝酒。我們組織得比較周密，教員工炒雞蛋，炒魚香肉絲等，開展廚藝大賽，員工天天練，一年安排得特別忙，這樣就沒有時間想行業(yè)亂象，沒有受行業(yè)亂象的干擾。2013年是最痛苦的時期，是較勁兒的時候，我們趁機開始進行技術創(chuàng)新，抓質量，苦練內功。

為什么世界杯有句話叫大熱必死，主要因為心里不干凈，虛的東西要得太多了。如果企業(yè)老板一天兩天，一年兩年都要虛的，大家很快就學會了，隊伍沒人管了，什么事都會出來。像我們干企業(yè)將近三十年了，上坡下坡都有經歷過，名利我們看得很淡了。

一個很好的CEO類似于一個教練，不能一意孤行。我干什么事，只要想干必須先“下毛毛雨”，和大家一起學習討論，大家伙都參與，各抒己見，平時各種座談會一年要搞上百場。偶爾也有分歧，比如贊助世界杯這件事，起初大家想不通，說英利怎么去和麥當勞擺一起?？涩F(xiàn)在你看，光伏正在成為走進千家萬戶的產品，成為消費品。

有人說，用足球打個比方，中國的企業(yè)家都是長于進攻短于防御。這也是個現(xiàn)象，但現(xiàn)在必須如此。這跟我們國家目前遇到的問題一模一樣。你要想在二三十年走到一個臺階，就得前赴后繼、靠人海戰(zhàn)術往前沖，否則走不到下一個臺階，更無法和歐美抗衡。

比如我們光伏行業(yè)，是和歐美日本同一起點起步。歐美為什么對中國雙反，因為大家都知道光伏產品可持續(xù)性強、空間無限大、對能源結構調整推動作用非常大，是一次新能源革命。能源結構的改變，會給很多行業(yè)帶來顛覆性變化。比如局域網、分布式發(fā)電、物聯(lián)網、家電領域。

所以我們只能前赴后繼往前沖，必須作出犧牲。國家在這個時候放開民間資本，搞混合經濟是對的。倆口袋都是你身上的，無非左右口袋的問題。很多領域民企干不過國企，十家競爭哪怕死了九家，但也拉動了別的企業(yè)，也通過建設、生產、競爭幫助別人進步了，肉爛在鍋里，這戰(zhàn)術多好啊！現(xiàn)在絕不是審慎的時候。

對于球隊來說，進攻防御一樣重要，各占一半，這其實是模塊化管理。現(xiàn)在很多球隊分不清，只想著進攻，其實要讓每個位置發(fā)揮最大優(yōu)勢。企業(yè)也一樣，我們原來是縱向橫向都有單一公司，現(xiàn)在我們是一個完整產業(yè)鏈就是一個公司。業(yè)務板塊方面，現(xiàn)在的主業(yè)—光伏產品制造還是進攻型，雖然不擴產，但在想辦法兼并重組轉型，并緊跟國家大政策，同時往外走，在境外建廠，開展合資合作，這些戰(zhàn)術都是進攻擴張型的。農業(yè)和物流服務業(yè)也都是進攻擴張型的。地產算是防御型的，今后弄點養(yǎng)老地產，基于員工需求，不求大發(fā)展。從部門結構來看，結算中心屬于防御型的，而技術中心等部門正在大張旗鼓地和以色列、荷蘭、德國、美國進行合作，也屬于進攻型的部門。

英利贊助了兩次世界杯，兩次贊助世界杯的策略不同，相同的是主辦國都是我們的新市場。不同的是第一次我們就是亮亮相，讓世界聽個響。而這次巴西世界杯我們針對性非常強，不同球隊出來的時候我們的廣告會出現(xiàn)不同語言，并用“光伏入戶”概念對國內民眾遠程放射，因為光伏產品本身就是一個很普通的電器產品，早晚會像消費品一樣進入市場。

中國的企業(yè)，如果還在國內市場折騰，意義不大。上屆世界杯，英利在線瀏覽達1.6億-1.8億人次，今年應該超過10億人次。中國大型央企、民企等都該用各種營銷手段，不僅是體育營銷，在全球各地建立市場，融入全球，提升品牌，這也是提升中國軟實力的最佳時機。營銷體系、品牌戰(zhàn)略也不能老用老方法，要持續(xù)且急不得。我們從2005年就在贊助一些體育賽事，2010年第一次贊助世界杯，到這次世界杯之間的4年，我們怕被大家忘了，就又贊助了拜仁。

比賽還在進行，球員仍在奔跑，但心要靜，有靜然后才能動。企業(yè)也一樣，我的心比較靜，該進攻的時候也特別狠，該后撤時會一把撤到底。全球的價格戰(zhàn)是我挑起的，因此歐美日本，包括中國，有很多同行罵我。其實即便我不這么做，整個市場也會這么做，只是我做得狠一點而已。