編者按：臺灣昔日的股王于今年4月下旬宣布退出太陽能事業(yè)，其太陽能產(chǎn)業(yè)虧損已破千億元。 為什么臺灣跑得快、有技術(shù)、深信規(guī)模經(jīng)濟，在這場賽局中反而成為敗因？
它，曾是臺積電、聯(lián)電、臺達電、英業(yè)達等大廠最有共識布局的產(chǎn)業(yè)。但10年來，臺灣光是7大太陽能電池廠，累計虧損就超過660億元，若再加上上游太陽能多晶硅廠，臺灣太陽能業(yè)虧損早已破千億元。
4月下旬，不堪虧損的太陽能廠益通，宣布退出太陽能事業(yè)。臺灣昔日的股王，股價高峰時曾達1205元，現(xiàn)在只剩不到3元，跌到剩千分之2。
“這產(chǎn)業(yè)，最早是歐洲公司出局，后來美國廠、日本廠也都出局了，所有曾經(jīng)的世界第一都不見了。現(xiàn)在，臺灣也要出局了。”昱晶前總經(jīng)理、現(xiàn)任聯(lián)合再生執(zhí)行長潘文輝說。
為什么臺灣跑得快、有技術(shù)、深信規(guī)模經(jīng)濟，在這場賽局中反而成為敗因？筆者所在團隊訪問4個該產(chǎn)業(yè)的總經(jīng)理、董事長，梳理出這場10年警世錄。
益通董事長：進來前不知道，進來后才知……是燙手山芋
股王益通的起落，其實是這產(chǎn)業(yè)最極致的縮影。
時間回到2011年。1月27日一場晚宴上，有科技業(yè)“小孟嘗”之稱的英業(yè)達會長葉國一拍板，確定該公司以每股22元、總價50億元的認購價，從鴻海手中搶走太陽能廠益通的經(jīng)營權(quán)，會場響起如雷的歡呼聲。
益通曾在2005到2008年，連續(xù)4年每年賺逾一個股本，2006年掛牌上柜，股價更一路沖到1205元，榮登股王。擁有好技術(shù)加上產(chǎn)業(yè)前景鮮明，讓益通創(chuàng)辦人、即當(dāng)年的董事長吳世章，集媒體光環(huán)于一身，公司市值最高時達340億元。
2011年，英業(yè)達購并益通，進去后卻發(fā)現(xiàn)，“問題比同業(yè)更復(fù)雜！”當(dāng)年被英業(yè)達從聯(lián)電找來的現(xiàn)任益通董事長溫清章說：“有媒體用“燙手山芋”形容，我覺得滿符合的。”
先談產(chǎn)業(yè)基本挑戰(zhàn)。2006至2008年間，市場前景大好。然而，太陽能上游材料多晶硅廠商，對擴產(chǎn)卻極為謹慎，導(dǎo)致在需求最“火”的年代，晶硅嚴重供不應(yīng)求。
在誰能掌握料源，即能快速出貨的競爭邏輯下，包含益通在內(nèi)的眾多電池廠，紛紛向上游材料廠，簽下少則5年、長則10年的長約，這些合約除了保價保量，還要求得預(yù)先付款。這種簽長約的概念，其實在半導(dǎo)體業(yè)很常見，如臺積電也會跟材料商簽長約。
茂迪總經(jīng)理葉正賢回憶，當(dāng)年投資法人最關(guān)心的問題都是“公司最近有沒有簽長約的機會？”如果有，“隔天股價就咻的飆起來。”
2006年，原本要和茂迪簽訂長約的全球前5大硅材廠MEMC，因價格因素轉(zhuǎn)而和對岸的無錫尚德簽下60億美元的10年長約。“這個長約，讓尚德產(chǎn)能一舉超越茂迪，而茂迪則因為終止合約談判，股價連3天跌停。”葉正賢說。
元晶董事長：硅原料最貴時1公斤1000美元，現(xiàn)在是10塊！
只是，好光景不過3年，保障用的長約變成毒蘋果。
2009年，上游多晶硅產(chǎn)能逐漸開出，每年價格至少以20％幅度遞減，這些在手的高價長約，變成極沉重的成本負擔(dān)。
元晶董事長廖國榮回憶：“2007年硅原料最貴的時候1公斤500美元，你知道現(xiàn)在多少嗎？50塊（人民幣）！”
當(dāng)時的太陽能廠商，一邊手握不合時宜的原料成本，一邊，還要應(yīng)付前仆后繼的新進者。
這個行業(yè)，幾乎沒有進入門檻。若一座面板8代廠建廠投資是千億元起跳，DRAM產(chǎn)業(yè)每年的資本支出可高達500億元，相較下，太陽能產(chǎn)業(yè)在2006年前后，設(shè)1條電池生產(chǎn)線僅約3億5千萬元，而且設(shè)備廠還會提供技術(shù)。
違背臺商過往競爭邏輯的挑戰(zhàn)，因此接二連三。
比如說，先進者優(yōu)勢失靈，后進者反而比較占便宜。
之后大陸廠大量搶進，一出手就是最新設(shè)備。研調(diào)機構(gòu)TrendForce分析師陳君盈解釋：“太陽能（電池）片的技術(shù)進步是在設(shè)備端，很多時候只要投資了，就可以產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，這時當(dāng)你不愿意購買（新設(shè)備），就會落后。”
新舊設(shè)備效率可以差多少？葉正賢舉例，2010年買的設(shè)備，經(jīng)過5年折舊后，殘值居然比2015年的全新設(shè)備還高。而且舊設(shè)備1天的產(chǎn)能若是3萬片，最新大陸制的設(shè)備可以達到1天12萬片，等于高出3倍。
也就是說，好技術(shù)也沒用。工研院產(chǎn)科國際所經(jīng)理王孟杰指出，有別于半導(dǎo)體業(yè)每18個月的大躍進，太陽能產(chǎn)業(yè)并不存在跳躍式發(fā)展。“這時候只要有一個口袋很深的新進者，就可以馬上趕上競爭對手。”
就算你的太陽能電池轉(zhuǎn)換效率比別人好，但在客戶眼里，差異并不明顯，“買太陽能板的人會覺得越便宜越好。因為轉(zhuǎn)換效率高，我賣的電也不會變得比較貴。”王孟杰分析。
英業(yè)達進入益通后，就因此進退兩難。單2011年，居然就有6個長約要履行，“那時候一進來，才發(fā)現(xiàn)至少40億的預(yù)付款還沒付。”溫清章說。
更慘的是，2014年益通跟原創(chuàng)辦人吳世章爆發(fā)土地產(chǎn)權(quán)糾紛，官司一打5年，成為壓垮公司營運最后一根稻草。
“我們有一大部分工廠是跟他租的，結(jié)果他反過來不承認租賃關(guān)系，”溫清章說，因為這樁官司，導(dǎo)致益通無法更新設(shè)備，生產(chǎn)效率不斷落后同業(yè)。“想做什么調(diào)整都沒辦法做，就被卡在那里，到現(xiàn)在5年了！”
茂迪總經(jīng)理：購并拚規(guī)模，說到底就是犯了“大頭癥」”
一個明明有前景的產(chǎn)業(yè)，過去的成功方程式卻都失靈，益通停滯不前，更有資源者如茂迪，努力期望透過購并，希望做大規(guī)模經(jīng)濟，但傷害卻更大。
“現(xiàn)在回頭看，當(dāng)年茂迪購并聯(lián)景的決策是錯誤的，”茂迪總經(jīng)理葉正賢反省2014年底，購并聯(lián)電旗下太陽能電池廠聯(lián)景光電的決定。“當(dāng)時聯(lián)景可以順利賣給茂迪時，我估計他們是開了慶功宴。”
時任茂迪執(zhí)行長的張秉衡曾分析，雙方會同意合并，原因之一是，太陽能產(chǎn)業(yè)的未來仍將維持每年兩位數(shù)成長；第二則是規(guī)模經(jīng)濟與大者恒大是趨勢。
然而，大家卻輕忽了“太陽能產(chǎn)業(yè)和國家的電力政策相關(guān)，向來高度依賴政策支持，一旦處在政策變動期，需求瞬間下滑，產(chǎn)能規(guī)模越大的廠，受傷就越慘。”葉正賢說。
買了聯(lián)景后，茂迪的產(chǎn)能擴大5成，但才并進來沒幾個月，美國把臺灣納入雙反對象后（編按：反補貼、反傾銷），茂迪的出?？趪乐厥芟蓿?ldquo;哇！這么大的產(chǎn)能在臺灣，但我們成本這么高，讓你走不出去，麻煩真的很大。”
2016年，茂迪虧損擴大4成達9億元，2017年，虧損又擴大到30億元。
“早在我們購并前，投資過旺能的臺達電退出了，連投資茂迪的臺積電，時任董事長張忠謀后來都說不再是策略投資，而是財務(wù)性投資。其實科技業(yè)老前輩都看到這行業(yè)不能玩了，我們卻還沒意識到，認為可以把別人的廠收下來，要把自己做更大，就是犯了“大頭癥”，只好吞下后來所有苦果，包括虧損擴大??。”
聯(lián)合再生執(zhí)行長：臺灣不是不努力，但不能再執(zhí)著于制造思維
一個還在成長的產(chǎn)業(yè)，先進投入者如德國龍頭QCells與全球第一大的尚德，都相繼破產(chǎn)。能存活的，多是新進者，愿意以全新設(shè)備直接到當(dāng)?shù)貒以O(shè)廠做生意，像東南亞市場正在崛起，大陸許多業(yè)者如晶澳，又前進到東南亞。
去年，由3家太陽能廠新日光、昱晶和升揚科合并組成的聯(lián)合再生能源，也淡出電池制造。眼見去年中、美、印等國陸續(xù)樹立新的關(guān)稅障礙，限制他國太陽能走入，益通更下決心結(jié)束這場復(fù)雜性在科技業(yè)居冠的戰(zhàn)爭。
聯(lián)合再生執(zhí)行長潘文輝反?。?ldquo;在大陸廠進來前，我們努力的都是技術(shù)要更精進，投入研發(fā)做出差異化（提高轉(zhuǎn)換效率）；要靠臺灣最擅長的管理能力來降低成本。但我們發(fā)現(xiàn)，不是靠“技術(shù)”或“管理”好就能贏。”
更深一層看，我們在這場戰(zhàn)役一直沒看透的就是：競爭力，是相對性，而非絕對性的。它的權(quán)重會依照環(huán)境與對手的出招，而不斷演變。比如說，技術(shù)力在早期是關(guān)鍵，但很快就不是；經(jīng)濟規(guī)模在早期是優(yōu)點，后期卻可能成致命傷，甚至，你跑在越前面，包袱就越重。
很多慣常思路，都會變陷阱。比如，當(dāng)初茂迪原本堅持不簽長約，但引進臺積電的投資后，半導(dǎo)體業(yè)的慣常規(guī)則，就推動了該公司簽下8年長約，沒注意到2個產(chǎn)業(yè)技術(shù)類似，但規(guī)則天差地別。
如美國維吉尼亞大學(xué)達頓商學(xué)院講座教授陳明哲所創(chuàng)的“動態(tài)競爭理論”所述，競爭是動態(tài)性的，而你的行動可能又會引起競爭者的反應(yīng)，保持隨時能變的能耐，才能確保生存。
現(xiàn)在，在制造端，臺灣太陽能廠的終局幾乎底定。減肥后的茂迪及聯(lián)合再生能源，也開始轉(zhuǎn)型投入下游，蓋太陽能電廠。
“該打的仗都打完了，說白一點，就是死得不甘心！因為不是我們不努力，或管理、技術(shù)不好，所以臺灣必須改變這結(jié)構(gòu)，不要再執(zhí)著制造思維了。”潘文輝為這場讓臺廠虧了千億的戰(zhàn)爭，感慨做出結(jié)語。
原標題：昔日股王落難 太陽能慘虧千億真相
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