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在“雙碳目標(biāo)”、構(gòu)建以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)等多重利好的加持下，以光伏、風(fēng)電為代表的新能源市場正全面進(jìn)入大開發(fā)時(shí)代。

梳理新能源發(fā)電市場不難發(fā)現(xiàn)，以前市場上對不同企業(yè)的角色定位很籠統(tǒng)，存在大量認(rèn)知偏差，一般以投資商和集成商簡而概之。隨著市場發(fā)展的不斷深入，從開發(fā)、投資到工程建設(shè)、運(yùn)維，新能源發(fā)電項(xiàng)目應(yīng)用端的分工愈發(fā)細(xì)化，市場大發(fā)展的背后細(xì)分的生態(tài)角色開始出現(xiàn)。不同環(huán)節(jié)也涌現(xiàn)出諸多的企業(yè)與參與者，共同推動(dòng)著新能源行業(yè)的轟轟烈烈發(fā)展大勢。

本文以光伏發(fā)電市場為例，通過分析新能源發(fā)電領(lǐng)域中不同角色的定位及價(jià)值，厘清不同企業(yè)定位、深度挖掘鏈條上不同環(huán)節(jié)不同企業(yè)專業(yè)價(jià)值，希望有助于各環(huán)節(jié)從業(yè)者整合各自優(yōu)勢，持續(xù)為行業(yè)提供強(qiáng)大的推動(dòng)力。

四類角色掘金新能源市場

和房地產(chǎn)市場投資商（物業(yè)持有者）、開發(fā)商、建筑商、物業(yè)公司的角色分工類似，光伏發(fā)電市場企業(yè)大概可以分為四類不同角色：投資商、開發(fā)商、工程商、運(yùn)維商。根據(jù)不同分工，上述四大環(huán)節(jié)形成了不同的核心能力和商業(yè)模式。其中，不同企業(yè)也存在多環(huán)節(jié)涉獵的情況。

投資商：資本創(chuàng)造價(jià)值。光伏發(fā)電不僅是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，更是資本密集型產(chǎn)業(yè)，資本活躍度直接影響光伏發(fā)電市場規(guī)模擴(kuò)大。

所謂投資商，指通過資金投入、長期持有運(yùn)營電站獲取穩(wěn)定收益，簡單來說投資商是出資金、持電站、看回報(bào)的人。目前，電站交易新聞時(shí)見報(bào)道，投資商瞄準(zhǔn)行業(yè)發(fā)展尋找投資機(jī)會(huì)，通過自主開發(fā)或收購電站持有運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)資本增值。

投資商最核心的能力是資本實(shí)力、融資能力。作為項(xiàng)目最終的持有者，投資商從長遠(yuǎn)的角度思考投資布局，一方面通過開發(fā)和收購兩條腿擴(kuò)規(guī)模，追求提升規(guī)?；б?；另一方面優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)與成本，通過融資能力的提升，不斷提高經(jīng)營質(zhì)量和持續(xù)盈利能力，從而實(shí)現(xiàn)追求投資收益的最大化。

目前市場上的投資商主要以國電投、三峽等為代表的央企為主。

開發(fā)商：資源+技術(shù)整合創(chuàng)造價(jià)值。未來新能源市場的競爭，既需要強(qiáng)有力資本運(yùn)作能力做支撐，同時(shí)也要強(qiáng)大的電站開發(fā)管理及系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新能力。

開發(fā)商角色的出現(xiàn)使得新能源行業(yè)的進(jìn)步不僅僅依賴設(shè)備改進(jìn)，而是從系統(tǒng)角度推動(dòng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展，降低LCOE，擴(kuò)大應(yīng)用場景和電網(wǎng)友好性，同時(shí)站在投資者的角度，提高新能源項(xiàng)目建設(shè)效率和品質(zhì)。

作為項(xiàng)目早期的投資者，開發(fā)商是電站開發(fā)建設(shè)的主體，擁有品牌、技術(shù)、開發(fā)、管理等作為依托，除了對光照、電網(wǎng)等資源有較強(qiáng)的技術(shù)分析與優(yōu)化能力，對土地資源、應(yīng)用場景等有較強(qiáng)的整合能力外，還要有項(xiàng)目策劃、申報(bào)、合規(guī)管理的能力，通過項(xiàng)目開發(fā)、研發(fā)優(yōu)化、設(shè)計(jì)建設(shè)等實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。開發(fā)商做的是電站產(chǎn)品，其研發(fā)實(shí)力、技術(shù)創(chuàng)新等具有極強(qiáng)的支撐作用。這意味著，同樣的土地資源，不同開發(fā)商最終做出來的電站并不同，這就是系統(tǒng)技術(shù)帶來的改變。

目前，國家發(fā)改委正在牽頭推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域不動(dòng)產(chǎn)投資信托基金（REITs）試點(diǎn)工作，明確了光伏、風(fēng)電等清潔能源項(xiàng)目是重要領(lǐng)域，這進(jìn)一步強(qiáng)化了“開發(fā)商”和“投資商”的角色分工，開發(fā)商將開發(fā)建成的光伏、風(fēng)電項(xiàng)目通過REITs出售給社會(huì)資本（投資商，項(xiàng)目持有人），在客觀上進(jìn)一步拓寬開發(fā)商融資渠道，強(qiáng)化開發(fā)商在新能源市場上的競爭能力和角色定位。

目前市場上的開發(fā)商主要以天合光能、隆基新能源、晶科科技、陽光新能源、特變電工等企業(yè)為代表。

工程商：品質(zhì)創(chuàng)造價(jià)值。工程商通俗來講，是電站的建設(shè)方。按照承包合同規(guī)定的總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方式，由工程商負(fù)責(zé)對工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。

對比來說，開發(fā)商是按照自身的研發(fā)設(shè)計(jì)進(jìn)行電站整體規(guī)劃，工程商則是按照業(yè)主設(shè)計(jì)要求施工建設(shè)電站。這意味著，同樣的土地資源，不同的開發(fā)商規(guī)劃成型的電站最終可能并不相同，但一般來說，同樣的項(xiàng)目，在嚴(yán)格按照同樣圖紙施工的前提下，不同工程商建成的最終電站大致一樣。簡單來說，開發(fā)商負(fù)責(zé)一個(gè)電站項(xiàng)目全過程，而工程商只負(fù)責(zé)其中的建設(shè)環(huán)節(jié)。

目前市場上的工程商主要以中國能建、中國電建等企業(yè)為代表。

運(yùn)維商：資產(chǎn)保值增值創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)完成實(shí)現(xiàn)交付以后，電站運(yùn)維商開始出現(xiàn)。

運(yùn)維商是在項(xiàng)目正式運(yùn)營后負(fù)責(zé)項(xiàng)目及配套設(shè)施、設(shè)備等進(jìn)行日常維護(hù)和管理。伴隨著電站價(jià)值提升，業(yè)主不僅將電站的安全質(zhì)量管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理及硬件的日常檢測維修等工作委托給運(yùn)維商，而且將PR優(yōu)化、數(shù)據(jù)分析、電站試驗(yàn)及健康度檢測等工作委托給運(yùn)維商。電站的運(yùn)維管理與資產(chǎn)增值成為運(yùn)維商面向業(yè)主的綜合性服務(wù)產(chǎn)品。

運(yùn)維商的商業(yè)模式主要有兩種：第一是通過滿足客戶差異化需求，提供整套服務(wù)解決方案的方式收取服務(wù)費(fèi)，包括提供日常維護(hù)、技術(shù)操作管理、糾正性維護(hù)、災(zāi)后維護(hù)和設(shè)備更換業(yè)務(wù)等。第二是在第一類基礎(chǔ)增加通過場站數(shù)字化管理、預(yù)防性試驗(yàn)、電站技術(shù)優(yōu)化、預(yù)測性組件清洗、可視化運(yùn)維等行業(yè)領(lǐng)先運(yùn)維技術(shù)，對不同場景電站進(jìn)行深度研究并定制化運(yùn)維解決方案，收取電站超發(fā)收益。

目前市場上的運(yùn)維商主要以陽光智維、旻投電力等企業(yè)為代表。

事實(shí)上，海外光伏發(fā)電市場更早的分化形成了這四類專業(yè)分工，除了一些本土知名企業(yè)和國際買家作為投資商長期持有電站資產(chǎn)外，一些國家的基金和保險(xiǎn)公司也看中電站投資回報(bào)率成為投資商，其他負(fù)責(zé)開發(fā)、工程、運(yùn)維的專業(yè)公司也各安其位，四類角色共同成就應(yīng)用市場的價(jià)值鏈。

市場開發(fā)中的不同模式

在新能源發(fā)電市場鏈條中，盡管隨著市場逐步成熟，不同角色的專業(yè)化程度提升、行業(yè)分工明晰，但這并不意味著不同角色之間是完全切割的，相反不同角色的交叉協(xié)同更加密切，各參與者所獲得價(jià)值分配。伴隨其在各環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)程度加深而增加，有時(shí)候同一家企業(yè)可能同時(shí)承擔(dān)多種角色，形成更可持續(xù)的有長期價(jià)值的商業(yè)模式，這也要求企業(yè)要更具差異化的綜合競爭優(yōu)勢。

目前市場主流商業(yè)模式有DBT模式、DBO模式、EPC模式和O&M模式。目前，以國電投、三峽等為代表的央國企主要以投資運(yùn)營（DBO）為主要商業(yè)模式，而以陽光新能源、天合光能為代表的公司則以開發(fā)（DBT）為主要商業(yè)模式。EPC階段，根據(jù)投資商和開發(fā)商自身發(fā)展實(shí)際，可分為自主EPC和第三方EPC。

DBT模式：DBT模式（Develop-Build-Transfer）指“項(xiàng)目開發(fā)—設(shè)計(jì)建設(shè)—移交”，一種由開發(fā)商作為項(xiàng)目早期投資者（通過成立項(xiàng)目公司作為其附屬公司）并承擔(dān)項(xiàng)目開發(fā)、建設(shè)的開發(fā)模式。DBT開發(fā)商最終將項(xiàng)目公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓及售予投資商，從而收回項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)等成本。

DBO模式。DBO模式（Develop-Build-Own）指“項(xiàng)目開發(fā)—建設(shè)施工—持有運(yùn)營”，是一種由投資商承擔(dān)項(xiàng)目開發(fā)、施工、運(yùn)營及維護(hù)的商業(yè)模式，一般施工及運(yùn)營均分包給工程商及運(yùn)維商。與DBT架構(gòu)不同，投資商擁有項(xiàng)目，毋須將項(xiàng)目移交另一實(shí)體。投資商從電站長期持有中獲得收益。

EPC模式。EPC業(yè)務(wù)中，投資商與工程商簽署EPC合同，電站EPC項(xiàng)目建設(shè)周期在6-12個(gè)月之間。工程商的EPC項(xiàng)目主要通過項(xiàng)目公開招投標(biāo)途徑取得。

O&M模式。O&M模式（Operations and Maintenance）中，電站持有者保留資產(chǎn)所有權(quán)，將項(xiàng)目的運(yùn)營維護(hù)職責(zé)委托給專門公司負(fù)責(zé)，向運(yùn)維公司支付委托運(yùn)營費(fèi)。

事實(shí)上，新能源發(fā)電市場正面臨全新的發(fā)展時(shí)期，隨著“雙碳”目標(biāo)的深入，不同模式上的不同角色會(huì)加深融合協(xié)作，與此同時(shí)，同一個(gè)公司可能會(huì)同時(shí)承擔(dān)多個(gè)角色、開展多種業(yè)務(wù)模式組合，通過更精細(xì)、更高效率的運(yùn)營，最大化地發(fā)揮綜合效能，以此來實(shí)現(xiàn)自身更持續(xù)、更穩(wěn)定的發(fā)展。

原標(biāo)題：一文讀懂光伏、風(fēng)電項(xiàng)目全過程角色分工及模式解析