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面對(duì)社會(huì)上對(duì)漢能的質(zhì)疑，李河君說(shuō)，漢能不是“高富帥”，但他一定是“陽(yáng)光男孩”，健康、自信、誠(chéng)實(shí)、透明、善良。同時(shí)，他也對(duì)漢能的發(fā)展進(jìn)行了反思與檢討，并總結(jié)出五個(gè)存在的問(wèn)題與不足：

第一，雖然方向正確，但是我們步子邁得太快了，欲速而不達(dá)，拔苗助長(zhǎng)早晚會(huì)出問(wèn)題。與水電項(xiàng)目過(guò)去遭遇的磨難不同，漢能一開(kāi)始進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)是異常順利的，這讓公司低估了挑戰(zhàn)。漢能多數(shù)高管都是傳統(tǒng)水電站出身的，大家對(duì)薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性、艱巨性估計(jì)不足，對(duì)快速擴(kuò)張帶來(lái)的管理問(wèn)題、資金需求等估計(jì)不足，快速的發(fā)展擴(kuò)張導(dǎo)致漢能的內(nèi)部管理、文化融合等方面跟不上，無(wú)法滿(mǎn)足漢能高速發(fā)展的要求。

李河君說(shuō)，光伏產(chǎn)業(yè)的興起讓中國(guó)搭上了能源革新的快車(chē)，漢能是這一歷史機(jī)遇的寵兒。漢能選擇的薄膜發(fā)電既是資本密集型產(chǎn)業(yè)，又是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，目前在全球處于領(lǐng)先地位。領(lǐng)跑固然令人欣慰，但缺點(diǎn)就是沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)和模式可以借鑒，完全得靠自己摸索。從2009年至今，漢能已經(jīng)投進(jìn)去幾百億了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了金安橋水電站建設(shè)的投資，其中相當(dāng)一部分的資金也是金安橋水電站等水電的收益。在這樣的投入之下，一方面，企業(yè)獲得了超常規(guī)的高速發(fā)展，規(guī)模迅速擴(kuò)大；但另一方面，也使戰(zhàn)線(xiàn)拉得太長(zhǎng)，攤子過(guò)大，再加上歐盟對(duì)中國(guó)光伏的反傾銷(xiāo)阻擊、國(guó)內(nèi)光伏市場(chǎng)正處在優(yōu)化調(diào)整期，給公司帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。

第二，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)薄弱，過(guò)度強(qiáng)調(diào)了規(guī)模投資作用，忽視了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力建設(shè)。漢能靠水電起家，業(yè)務(wù)模式是B2B模式，水電站建好了，等著賣(mài)電收錢(qián)就行了，從來(lái)沒(méi)擔(dān)心過(guò)市場(chǎng)?，F(xiàn)在做薄膜太陽(yáng)能產(chǎn)品，情況就大不相同了。薄膜發(fā)電面向的市場(chǎng)更加廣闊，擁有更加靈活多樣的市場(chǎng)應(yīng)用方式，客戶(hù)和最終的用戶(hù)是我們服務(wù)的主體和核心，沒(méi)有他們的認(rèn)可，我們就不會(huì)有效益，也就不會(huì)有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。所以，公司必須轉(zhuǎn)型為真正以客戶(hù)和用戶(hù)導(dǎo)向的公司。李河君說(shuō)，現(xiàn)在，他經(jīng)常會(huì)問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題：“能賣(mài)得出去嗎？”如果得不到肯定的回答，就停一停、緩一緩，不能盲目冒進(jìn)。

第三、漢能管理架構(gòu)復(fù)雜，“大企業(yè)病”嚴(yán)重。漢能過(guò)去有七個(gè)子集團(tuán)，各管一攤，條塊分割，橫豎交叉，層級(jí)很多，審批和決策流程冗長(zhǎng)，決策速度太慢，無(wú)法對(duì)市場(chǎng)狀況做出快速、有效的反應(yīng)，組織龐大，研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)割裂，資源和管理沒(méi)有有效地進(jìn)行整合，自然也沒(méi)人對(duì)整體結(jié)果負(fù)責(zé)，也自然會(huì)人浮于事，呈現(xiàn)出效率低下、浪費(fèi)嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。沒(méi)有一套科學(xué)完善、高效運(yùn)營(yíng)的管理機(jī)制，怎么行呢？！

第四，人才作用發(fā)揮不夠，關(guān)鍵崗位缺乏專(zhuān)業(yè)人才。李河君說(shuō)，漢能不缺人才，人人是人才，這幾年公司也招聘了大量人才，公司給了優(yōu)厚的待遇，關(guān)鍵問(wèn)題是：怎樣才能最大限度地發(fā)揮他們的作用？這些來(lái)自五湖四海的人才本來(lái)文化背景各異，融合在一起需要時(shí)間，更需要形成統(tǒng)一的文化價(jià)值觀。同時(shí)，公司一些關(guān)鍵崗位也缺乏足夠的專(zhuān)業(yè)人才，尤其是各領(lǐng)域有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的綜合專(zhuān)業(yè)管理人才。我不反對(duì)“任人唯親”，企業(yè)必須要用忠誠(chéng)的人，但“親”的人也要結(jié)合能力和經(jīng)驗(yàn)來(lái)使用，“任人唯親”要與“唯才適用”相結(jié)合。

第五，開(kāi)放度不夠，缺乏同業(yè)價(jià)值鏈的整合合作開(kāi)發(fā)。李河君說(shuō)，做水電時(shí)，低調(diào)務(wù)實(shí)、自我封閉的風(fēng)格有助于公司發(fā)展。但是，當(dāng)進(jìn)入全產(chǎn)業(yè)鏈、多環(huán)節(jié)布局、以客戶(hù)為導(dǎo)向的薄膜發(fā)電領(lǐng)域，這種自我封閉的風(fēng)格已經(jīng)完全不合時(shí)宜了。薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都擁有巨大的市場(chǎng)空間，同時(shí)也有著較大的市場(chǎng)拓展難度。僅僅靠漢能一家企業(yè)，再大的實(shí)力也很難把產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到位。而漢能一直都是自己埋頭苦干，專(zhuān)注于技術(shù)并購(gòu)，技術(shù)研發(fā)，裝備制造業(yè)，都是自己做，很少進(jìn)行同業(yè)價(jià)值鏈的整合合作開(kāi)發(fā)；所采取的融資模式也沒(méi)有很好地利用社會(huì)資源。