1.工程總承包(EPC)模式
工程總承包(Engineering Procurement Construction)模式,又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以后,從設(shè)計開始,經(jīng)招標(biāo),委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下,按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方式,由工程公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制,并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生和組合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
1)優(yōu)點:
業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施,業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制,總承包商更能發(fā)揮主觀能動性,能運用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益;提高了工作效率,減少了協(xié)調(diào)工作量;
設(shè)計變更少,工期較短;
由于采用的是總價合同,基本上不用再支付索賠及追加項目費用;項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。
2)缺點:
業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制;
總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé),加大了總承包商的風(fēng)險,總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤,可能通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本,可能會影響長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量;
由于采用的是總價合同,承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小。
2.項目管理承包(PMC)模式
PMC即Project Management Consultant,即項目管理承包。指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商,并對設(shè)計、采購、施工、試運行進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離,施工圖設(shè)計進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域,只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。
1)優(yōu)點
可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工,減少矛盾;
有利于建設(shè)項目投資的節(jié)?。?br />
該模式可以對項目的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化,可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低;
在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時,有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權(quán),可以縮短施工工期,在高風(fēng)險領(lǐng)域,通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊伍。
2)缺點
業(yè)主參與工程的程度低,變更權(quán)利有限,協(xié)調(diào)難度大;
業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。該模式通常適用于:項目投資在1億美元以上的大型項目。缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目,引入PMC可確保項目的成功建成。同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。利用銀行或國外金融機構(gòu)、財團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項目。工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。