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編者按：前幾天朋友問(wèn)我，當(dāng)下光伏行業(yè)的熱點(diǎn)是什么?我斬釘截鐵地告訴他，分布式光伏是現(xiàn)階段業(yè)內(nèi)的最大熱點(diǎn)，甚至大量行業(yè)外人士都紛紛跑步進(jìn)場(chǎng)，希望抓住分布式光伏產(chǎn)業(yè)爆發(fā)所帶來(lái)的機(jī)遇。

接著朋友又問(wèn)，隨著分布式光伏市場(chǎng)的逐漸擴(kuò)大，什么是業(yè)內(nèi)人士最感興趣的話題呢?我毫不猶豫地回答說(shuō)，渠道問(wèn)題應(yīng)該會(huì)排在第一位。因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)“渠道為王”的市場(chǎng)里，渠道問(wèn)題和沖突就像是光伏企業(yè)難以擺脫的頑疾，面對(duì)如此繁多的渠道問(wèn)題，企業(yè)管理層及營(yíng)銷人員一般窮于應(yīng)付。本文以Z公司為案例來(lái)探討分布式光伏廠商所面臨的渠道沖突，以及相應(yīng)的管理方案，期望給業(yè)內(nèi)帶來(lái)借鑒。

Z公司面臨的渠道沖突

Z公司是一家頗具實(shí)力的光伏廠商，專業(yè)從事晶體硅太陽(yáng)電池、組件、光伏發(fā)電系統(tǒng)的研發(fā)、制造與銷售，近幾年專注于民用光伏發(fā)電領(lǐng)域，并創(chuàng)建了相應(yīng)的分布式光伏品牌。起初，Z公司在對(duì)分布式光伏業(yè)務(wù)進(jìn)行招商的時(shí)候，并沒(méi)有對(duì)分銷商資質(zhì)設(shè)定嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致招募來(lái)的分銷商層次參差不齊，他們大多數(shù)是從個(gè)體戶發(fā)展起來(lái)的中小型民營(yíng)企業(yè)，與Z公司現(xiàn)階段所要求的分銷商資質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，有的還缺乏充足的運(yùn)營(yíng)資金、合格的專業(yè)技術(shù)人才和銷售人員。但受許多客觀因素限制，該公司在進(jìn)入市場(chǎng)初期，市場(chǎng)營(yíng)銷的工作重心都圍繞著如何擴(kuò)大盈利和市場(chǎng)份額，不得不暫時(shí)選擇資質(zhì)稍差，但是渠道網(wǎng)絡(luò)尚可的中間商，加之廠商辦事處的相關(guān)管理人員缺乏，造成了Z公司對(duì)渠道管理效率低下，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些沖突主要包括：

責(zé)任沖突

在Z公司有一些資質(zhì)較老的分銷商，當(dāng)他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營(yíng)心態(tài)往往會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們不愿意傾注全部時(shí)間和精力去銷售Z公司的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而主推一些利潤(rùn)更高和市場(chǎng)需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象，并且實(shí)力強(qiáng)大的分銷商也沒(méi)有時(shí)刻與廠商分享市場(chǎng)信息，市場(chǎng)進(jìn)展情況反饋緩慢;那些愿意大力銷售Z公司產(chǎn)品的分銷商則實(shí)力有限，難以達(dá)廠家的期望值，處于有一單做一單的情況。而Z公司作為廠商，有時(shí)候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對(duì)分銷商在運(yùn)作上的指導(dǎo)，影響到客戶對(duì)供貨商及整個(gè)渠道的信任。這樣不明確的責(zé)任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。

價(jià)格沖突

分布式光伏產(chǎn)業(yè)內(nèi)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)使得市場(chǎng)重心逐漸傾向于消費(fèi)者，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產(chǎn)品時(shí)必須提供給顧客比較之后認(rèn)為的合理價(jià)格。由于品牌、生產(chǎn)工藝、原材料采購(gòu)等多方因素的制約，Z公司的產(chǎn)品價(jià)格政策是有底線的，而分銷商總是誘導(dǎo)廠商盡可能的讓利來(lái)保證自己的利潤(rùn)，并且在銷售過(guò)程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價(jià)格秩序，不嚴(yán)格執(zhí)行廠商制訂的價(jià)格策略。而Z公司在制定產(chǎn)品價(jià)格和利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)為保證自己利益，并沒(méi)有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長(zhǎng)期共贏，其價(jià)格政策也難以博得分銷商的認(rèn)同。因此，Z公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點(diǎn)和銷售目標(biāo)不一致而導(dǎo)致價(jià)格沖突。

服務(wù)沖突

對(duì)于分布式光伏產(chǎn)品的零售終端來(lái)說(shuō)，最要緊的工作就是保障交貨周期，及時(shí)而迅速的交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場(chǎng)的重要保證。而Z公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進(jìn)行備貨，有時(shí)因節(jié)假日或因天氣突變引起的交貨周期延遲，而無(wú)法履行對(duì)終端客戶的承諾，造成商機(jī)喪失。在倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)上面，Z公司希望分銷商對(duì)產(chǎn)品做一定量的庫(kù)存準(zhǔn)備;而分銷商則希望Z公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉(cāng)庫(kù)，隨時(shí)保證庫(kù)存供應(yīng)，目的是降低自身的庫(kù)存成本。廠商和分銷商永遠(yuǎn)都從自身利益出發(fā)去思考問(wèn)題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

渠道沖突的管理方案

廠商和分銷商剛開始合作時(shí)就好比熱戀中的情侶，眼里面只有對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)——產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)情況好，產(chǎn)品銷售就暢通，彼此都有利可圖;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、利潤(rùn)降低，雙方關(guān)系開始緊張，長(zhǎng)此以往矛盾加深，沖突在所難免。問(wèn)題出現(xiàn)了，雙方必須積極解決，不能放之任之。如果沖突激化到不可收拾的地步，對(duì)雙方都會(huì)造成不可挽回的損失。

通過(guò)對(duì)Z光伏公司和分銷商之間沖突分析，我們可以得到如下重要結(jié)論：1)廠商和分銷商的發(fā)展永遠(yuǎn)是不斷變化的。Z公司和分銷商的關(guān)系也經(jīng)歷了由親密無(wú)間到出現(xiàn)摩擦、矛盾逐漸激化、爆發(fā)沖突，甚至發(fā)展到?jīng)Q裂，再重新尋找合作伙伴等。這些都體現(xiàn)了廠、商關(guān)系的動(dòng)態(tài)性變化;2)廠商和分銷商的主要矛盾表現(xiàn)在爭(zhēng)奪渠道控制權(quán)上，本質(zhì)上仍是為了自己獲得更多利益而進(jìn)行的較量;3)廠、商之間的關(guān)系還受到市場(chǎng)環(huán)境的影響。市場(chǎng)大環(huán)境發(fā)生改變，廠商和分銷商營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整，都會(huì)對(duì)渠道成員的要求發(fā)生變化，必然會(huì)影響到雙方關(guān)系一一廠商發(fā)展了，想尋找更有實(shí)力的合作伙伴，分銷商強(qiáng)大了，想經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更大、更優(yōu)秀的產(chǎn)品;4)要實(shí)現(xiàn)廠商與分銷商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，必須維持好上下游關(guān)系，雙方的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)共贏;5)當(dāng)廠商和分銷商之間出現(xiàn)摩擦，一定要及時(shí)溝通，求同存異，多從自身尋找問(wèn)題根源進(jìn)行解決。

我們必須要充分了解廠、商關(guān)系是一種相互依存、相互斗爭(zhēng)，不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的動(dòng)態(tài)關(guān)系。解決廠、商矛盾不能簡(jiǎn)單的隨意模仿，必須尋找病因?qū)ΠY下藥，根據(jù)特定的渠道關(guān)系具體問(wèn)題具體解決。

Z公司對(duì)分銷商的控制策略

其實(shí)，每個(gè)渠道內(nèi)成員都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，都有著自己的小算盤。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發(fā)渠道沖突，廠商必須對(duì)分銷商進(jìn)行有效的渠道管理。

像Z公司這樣有一定實(shí)力的光伏廠商，有時(shí)候也會(huì)變成相對(duì)弱勢(shì)的一方，即使?fàn)I銷渠道都是由該公司自己來(lái)設(shè)計(jì)，但其營(yíng)銷功能和市場(chǎng)主導(dǎo)力量更多的分配在整個(gè)渠道系統(tǒng)中，Z公司要達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)，必須加強(qiáng)對(duì)渠道成員的影響與控制：

1)避免對(duì)分銷商過(guò)于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商;避免形成渠道成員中一家獨(dú)大的現(xiàn)象。當(dāng)渠道中某分銷商力量過(guò)大時(shí)，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對(duì)一部分小渠道成員的支持力度，從而達(dá)到平衡力量目的，避免過(guò)于依賴某些大的分銷商;

2)必須主導(dǎo)一些關(guān)鍵的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，如定價(jià)、折扣、重要終端的把控等，Z光伏公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場(chǎng)，接觸促銷員及消費(fèi)者，并直接參與重要終端的促銷活動(dòng)，及時(shí)與分銷商溝通。這種做法可能暫時(shí)降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場(chǎng)一線的動(dòng)態(tài)。

3)給分銷商比較理想的利潤(rùn)空間及激勵(lì)措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標(biāo)合作，這種策略可以說(shuō)是最有效的控制手段。廠商應(yīng)該在出廠價(jià)和終端零售價(jià)之間留出一定的空間;在促銷及品牌推廣上，廠商需要給到經(jīng)銷商一定的人力支持;對(duì)于業(yè)績(jī)好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠商應(yīng)給予返利、淡季打款獎(jiǎng)勵(lì)等;除了這些金錢方面的，廠商還可以在售后服務(wù)支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅(qū)使下，分銷商便不會(huì)輕易背叛廠商，但分銷商有時(shí)也會(huì)經(jīng)受其它廠家的利益誘惑，因此Z公司還必須經(jīng)常調(diào)整自己的激勵(lì)措施來(lái)控制分銷商。

4)利用自己長(zhǎng)期的發(fā)展愿景影響分銷商。每一家光伏企業(yè)都有自己的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多加盟Z公司的分銷商成立時(shí)間不長(zhǎng)，但他們也關(guān)注廠商的信譽(yù)和經(jīng)營(yíng)理念，分銷商都愿意跟有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，Z光伏公司在培養(yǎng)分銷商時(shí)就應(yīng)強(qiáng)調(diào)公司的經(jīng)營(yíng)理念，使分銷商充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的，讓他們產(chǎn)生對(duì)未來(lái)合作的期許，并相信不久的將來(lái)便能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標(biāo)。這樣一來(lái)，分銷商就會(huì)表現(xiàn)出足夠的忠誠(chéng)度，從而利于Z公司對(duì)渠道的控制。

5)Z光伏公司應(yīng)從日常管理、開拓市場(chǎng)、產(chǎn)品技術(shù)等方面對(duì)分銷商的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個(gè)專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)技術(shù)來(lái)進(jìn)一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關(guān)系。

6)采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。Z光伏公司應(yīng)根據(jù)分銷商的綜合實(shí)力及合作態(tài)度等對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對(duì)于優(yōu)秀的分銷商增加獎(jiǎng)勵(lì)力度;對(duì)于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無(wú)效的情況下實(shí)行淘汰制。這樣可以使分銷商加強(qiáng)與廠商的配合，廠商則通過(guò)分銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制。

Z光伏公司借由這些對(duì)分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達(dá)到了對(duì)渠道成員的有效控制，這樣一來(lái)，Z公司在解決渠道沖突時(shí)便可以游刃有余、應(yīng)付自如。

解決廠、商沖突的具體措施

光伏企業(yè)的管理者需要清楚一點(diǎn)，渠道沖突不都是惡性的，還有一些是良性的;有些沖突可以避免，有些則很難避免。渠道沖突管理的目標(biāo)不是規(guī)避所有的沖突，而是要控制惡性沖突的發(fā)生，充分利用良性沖突，化壓力為動(dòng)力，促進(jìn)渠道的發(fā)展。

解決廠、商之間渠道沖突，必須秉持長(zhǎng)久合作、互相信任的原則，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)理念，建立廠、商價(jià)值一體化的渠道管理體系。渠道的管理也應(yīng)以渠道成員能力互補(bǔ)為前提，建設(shè)渠道合作伙伴關(guān)系，達(dá)到雙贏效果。廠商是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執(zhí)行的過(guò)程。具體來(lái)講，Z光伏公司應(yīng)從以下措施來(lái)解決渠道中的沖突，以達(dá)到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1)打造一個(gè)由光伏廠商和分銷商共同組成的利益一體化的渠道管理體系。Z光伏公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)，往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，當(dāng)成產(chǎn)品營(yíng)銷的外界因素，不收納于自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略中。Z公司這種輕視渠道、忽略企業(yè)自己應(yīng)有的責(zé)任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，光伏廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應(yīng)該成為廠商與分銷商的共同目標(biāo)。

2)在多級(jí)渠道結(jié)構(gòu)中，實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系。廠商可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級(jí)差利潤(rùn)分配結(jié)構(gòu)，使每一層級(jí)的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤(rùn)。具體來(lái)講，Z公司的分布式光伏產(chǎn)品應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價(jià)、出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)及零售價(jià)等綜合價(jià)格體系。

3)Z光伏公司在制訂營(yíng)銷策略時(shí)，必須深入了解市場(chǎng)，全面地考慮價(jià)格、渠道、消費(fèi)者等市場(chǎng)因素。如果背離渠道，與市場(chǎng)脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會(huì)根據(jù)實(shí)際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過(guò)程會(huì)與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對(duì)立。

4)渠道成員在特定的時(shí)期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過(guò)互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場(chǎng)經(jīng)歷，深入體會(huì)彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時(shí)渠道成員都能從對(duì)方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。

5)Z光伏公司在進(jìn)行渠道成員的選擇時(shí)，不能僅以資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對(duì)象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營(yíng)理念、信譽(yù)、價(jià)值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價(jià)值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

6)我們生活在一個(gè)信息互通共贏的時(shí)代，渠道成員間的溝通不能僅局限于廠商向分銷商傳達(dá)新的銷售政策、價(jià)格體系或營(yíng)銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場(chǎng)信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：①?gòu)S商研發(fā)新品時(shí)可以征求分銷商的意見，對(duì)于消費(fèi)者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán);②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫(kù)存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無(wú)保留地告知當(dāng)?shù)胤咒N商;③廠商應(yīng)該積極地、及時(shí)地獲取分銷商的庫(kù)存信息，指導(dǎo)他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫(kù)存和資金壓力，對(duì)于分銷商的滯銷產(chǎn)品應(yīng)給予促銷指導(dǎo);④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動(dòng)等。

總之，解決渠道沖突的措施并不限于上文所述，還有很多其它的有效方式等待Z公司和其它光伏廠商不斷地進(jìn)行探索實(shí)踐。值得注意的一點(diǎn)是，市場(chǎng)是變化莫測(cè)的，任何措施都不是萬(wàn)能的、一成不變的，廣大光伏廠商要不斷完善自身的營(yíng)銷渠道來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

原標(biāo)題：一位光伏學(xué)者對(duì)于分布式光伏廠商的渠道管理的思考